В настоящее время в российской экономике происходят закономерные процессы. Во-первых, продолжается консолидация акционерного капитала в крупных корпорациях, основными формами которой являются холдинговые компании различного типа. Как отмечает директор сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева, сейчас в России идет активное объединение компаний, увеличивают сферу своего присутствия на рынке региональные сети, все более диверсифицируя свой бизнес, развивая различные новые направления, инвестируя в производство. Второй тенденцией является оптимизация структуры существующих крупных холдингов.

Классификация

В зависимости от организационной структуры существует три типа холдингов. Первый тип — горизонтальные холдинги, которые представляют собой объединение однородных бизнесов. По сути это филиальные структуры, которыми управляет головная компания. Такой тип холдинговой структуры характерен для телекоммуникационных компаний, розничных сетей. Второй тип — вертикальные холдинги. Это объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча, переработка сырья, выпуск продукции потребления, сбыт). Так устроено большинство нефтяных холдингов. Третий тип — диверсифицированные, или многоотраслевые холдинги, в которые входят не связанные напрямую ни торговыми, ни производственными отношениями предприятия.

«C увеличением объемов деятельности компании появляются два основных пути развития. Нельзя сказать, что какой-то из них лучше, просто они разные. Можно концентрироваться на одном сегменте, например на продаже программного обеспечения, и стараться его развивать, увеличивая свою долю. Но тогда у нас возникла бы проблема тесноты, уже давно потребовалось бы выйти за пределы Новосибирска, развивать бизнес в Москве. Второй вариант — расширять количество направлений на региональном рынке, но делать это можно также не бесконечно», — рассуждает совладелец и председатель совета директоров группы компаний F1 Борис Брусиловский.

Диверсификация и чутье

По словам собственников структур, которые пошли по второму пути, одним из основных плюсов подобной модели является диверсификация. «Основным преимуществом многоотраслевых структур является диверсификация бизнеса, когда компания стремится развивать одновременно несколько не связанных между собой направлений с целью минимизации рисков изменения рыночной конъюнктуры в том или ином направлении. Такой подход обеспечивает более динамичное и устойчивое развитие», — сказал в беседе с «СУ» президент корпорации «Агро-Траст» Юрий Шушубаев.

С ним соглашается и Борис Брусиловский: «В диверсификации — сила. В 1998 году она нас очень выручила, да и в течение всего времени существования группы всегда были условия, которые угнетающе действовали на те или иные направления. Другие же сегменты в этот момент, наоборот, очень хорошо развивались. Например, продажа программного обеспечения является рентабельным направлением, потому что на него всегда был спрос. Однако самостоятельно оно не могло бы выжить, потому что объем продаж вначале был небольшим, сам рынок в то время не требовал большего. Это направление можно было потерять, несмотря на то что его рентабельность всегда была хорошей. Теперь объем вырос, и оно развивается самостоятельно, не нуждаясь в поддержке со стороны других секторов».

Однако как бы хороша ни была диверсификация, она должна быть разумной, и выбор новых направлений — ответственный стратегический шаг. «Наша корпорация выбирает новые направления бизнеса, ориентируясь на ряд критериев. Постоянно ведется анализ рыночной ситуации, при необходимости проводятся исследования. Если сегмент обещает высокие показатели экономической эффективности (NPV, IRR) и небольшие сроки окупаемости (до 3–5 лет), он становится нам интересен, — говорит господин Шушубаев. — При этом какое бы направление бизнеса ни выбиралось, в конечном итоге для корпорации представляет интерес обеспечение замкнутого цикла производства с целью извлечения добавленной стоимости из всей цепочки производства».

Группа компаний F1 возникла как объединение разных бизнесов, каждый из которых был построен с нуля. «То есть первоначальный состав сегментов никто специально не выбирал и не подбирал, он сформировался потому, что именно эти бизнесы принадлежали объединившимся людям», — рассказывает Борис Брусиловский. По его словам, поиск новых направлений времен становления F1 нельзя назвать просчитанным и особо системным, это обусловлено состоянием экономики прошлых лет. В свободном доступе практически не было аналитических, статистических данных. «Многое делалось на основании личных ощущений, интерес возникал к тому, что было видно», — вспоминает господин Брусиловский.

Далее бизнес-направления, входящие в группу компаний, формировались исходя из рыночной конъюнктуры. Так, приобретение деревообрабатывающего комбината произошло с расчетом на то, что деревопереработка будет интересна в будущем. «Наши ожидания не особо оправдались по разным причинам, проект по переработке не получил должного развития. Но одновременно активно развивались другие направления, которые требовали наличия складского комплекса. Он и был организован на приобретенных площадях комбината», — добавляет председатель совета директоров группы компаний F1.

Сегодня в группу компаний F1 входит 23 предприятия, работающие на рынках информационных технологий, телекоммуникаций, канцелярских товаров, медицинской техники, медицинских услуг, юридического консультирования в сфере медицинских услуг, систем энергосбережения, проектно-изыскательских работ и ресторанного бизнеса.

Управиться бы

Директор по развитию компании «КОРУС Консалтинг» Дмитрий Слиньков, признавая преимущества диверсификации, которыми обладают многоотраслевые структуры, отмечает и основную проблему, которая встает на пути растущей и увеличивающей количество направлений компании — низкую степень управляемости. «Компания может динамично развиваться и достичь уровня холдинга, в структуру которого входят составляющие самого разного профиля: производство, переработка, сервис, финансы. Но такая бизнес-модель обладает существенным минусом — низкой степенью управляемости.

Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой. Это и конкурентная среда, и поведение потребителя, и жизненный цикл продукта, и стандарты качества, и требования к квалификации персонала и т. д. Известно, что менеджеры финансово-промышленных холдингов тратят несравнимо больше сил на планирование и контроль деятельности вверенных им предприятий, чем их коллеги, управляющие гораздо более крупными, но однородными компаниями», — рассказывает господин Слиньков.

С ним соглашается и Марина Гуляева: «Поскольку создание холдингов в России до недавнего времени происходило скорее спонтанно, бессознательно, чем осознанно, то, конечно же, нам приходится сталкиваться с большим количеством проблем в разных областях управления. Это отсутствие и единой стратегии развития холдинга в целом, несостыковка, а иногда и противоречивость стратегий отдельных бизнес-единиц, когда происходит «перетягивание одеяла«; и унифицированных принципов и стандартов учета при формировании единой консолидированной отчетности, а иногда и единой отчетности. В нашей практике были случаи, когда отсутствовала даже единая организационная структура холдинга, когда однотипные бизнес-единицы, занимающиеся одним видом деятельности, имели совершенно разные принципы построения организационной структуры».

Как рассказал Юрий Шушубаев, в структуре корпорации «Агро-Траст» решением стратегических вопросов занимается президент корпорации. Тактические вопросы делегированы ответственным топ-менеджерам — руководителям бизнес-направлений. В рамках своих направлений топ-менеджеры обладают всеми необходимыми полномочиями для ведения бизнеса. Они решают кадровые вопросы для осуществления профильных функций бизнес-направления, осуществляют контроль и регулирование текущей деятельности. Господин Шушубаев отмечает, что в «Агро-Трасте» при принятии решений приветствуются самостоятельность и инициатива, но они должны быть оправданы экономически.

Решения о развитии всей корпорации принимаются коллегиально советом директоров, постоянными членами которого являются председатель совета директоров корпорации, президент корпорации, вице-президенты, руководитель юридического департамента. При необходимости на коллегию также приглашаются руководители бизнес-направлений.

Экономическая составляющая деятельности бизнес-направлений ежемесячно рассматривается на заседаниях бюджетного комитета (план-факт, обсуждение и принятие инвестиционных решений в рамках соответствующего бизнес-направления).

Борис Брусиловский рассказывает, что перед руководством группы изначально стояла задача выработки эффективной управленческой структуры, потому что ГК F1 состояла из разноплановых бизнесов. «Поскольку в самом начале бизнеса в нем уже было сконцентрировано несколько направлений, система управления должна была сразу справляться с ними, и мы ее создали таким образом, чтобы она была способна принимать в себя новые направления в будущем», — отмечает он.

Однако по мере развития группы компаний F1 система управления все же претерпевала трансформации. Когда из составных частей нескольких юридических лиц направления бизнеса выделились в отдельные компании, потребовалась управляющая компания (УК).

«Сначала определенными направлениями руководили нынешние собственники. Но уже тогда началась закладка основ управляющей компании, были выделены люди, которые отвечали за финансы, строили управленческую структуру. Окончательно УК как самостоятельная структура выделилась к 1999 году», — говорит Брусиловский.

Текущая деятельность бизнес-единиц группы компаний F1 управляется директорами. Они принимают все оперативные решения, имеют бюджетные лимиты, которыми могут распоряжаться по своей воле. Директора также участвуют и в стратегическом развитии, потому что они видят бизнес изнутри, знают все его нюансы. Однако решение основных задач стратегического управления лежит на собственниках.

Вопросами приобретения или развития новых направлений бизнеса занимается совет директоров.

Компания, управляющая компаниями

Генеральный директор компании «Ноймарк» Илья Дискин отмечает, что важнейшим инструментом внутренней работы холдинга является регламент взаимоотношений между УК и бизнес-единицами. Причем в идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании: в области финансов, маркетинга, продаж, кадров, рекламы, PR и др.

«Самое главное — договориться о разделении полномочий и ответственности между УК и подразделениями. Большинство проблем в российских холдингах возникает как раз из-за размытых границ ответственности, — подчеркивает господин Дискин. — Стоит ли полагаться на сервисные подразделения УК или каждой бизнес-единице выгоднее содержать свои отделы маркетинга, персонала, PR-службу и т. п? Единого рецепта в этом вопросе нет и быть не может». В одном холдинге руководство бизнес-единиц готово образовать свои собственные сервисные подразделения, а в другом — доверять выбору УК. Это вопрос силы и авторитета центра. Бывает, что в холдинге есть управляющая компания, но она существует формально, финансисты имеют слабую квалификацию, и со временем центры прибыли обосабливаются и сдают в УК отчеты только лишь для проформы, позволяя себе игнорировать запросы ее экономистов и маркетологов.

Марина Гуляева считает, что в многоотраслевом холдинге, безусловно, должен существовать корпоративный центр управления или управляющая компания. При этом в зависимости от степени вмешательства в работу подразделений и от прочности взаимосвязей бизнес-единиц УК может выступать в разных ролях. Это может быть как финансовый контроль, так и стратегическое планирование, руководство, а также операционное управление. В зависимости от роли управляющей компании и модели холдинга определяются и функции самой УК. «Если мы говорим о финансовом холдинге, то основные функции УК — это управление имеющимися бизнесами, инвестиции в новые бизнесы с исключительным вмешательством в деятельность подразделений. Если же холдинг представляет собой стратегического архитектора, и УК является стратегическим управляющим, то основные ее функции — разработка единой концепции развития и контроль над ключевыми показателями реализации стратегии каждого подразделения без погружения в детали их достижения. И последний вариант, когда УК выступает в качестве операционного управляющего. Здесь уже речь идет о ежемесячном контроле над всеми операционными и финансовыми показателями деятельности каждого подразделения холдинга и даже принятии основных решений», — отмечает госпожа Гуляева.

В Корпорации «Агро-Траст» функции управляющей компании выполняются материнской компанией — ЗАО «Корпорация «Агро-Траст».

ГК F1 управляет ЗАО «Маяк». По словам Бориса Брусиловского, «сначала такие функции, как маркетинг, в группе компаний были более централизованными, потому что пока бизнесы являлись недостаточно большими, каждому из них было сложно содержать отдельный отдел маркетинга. Он был общим и делал анализ для разных направлений. По ходу роста такие отделы появились в каждом бизнесе. В то же время кадровая служба, наоборот, — общая, она как раз является частью УК. Все бизнес-единицы подают ей информацию о своих потребностях в сотрудниках, и она осуществляет подбор персонала. Грамотных кадровиков в каждое направление набрать сложно, и именно поэтому наша единая кадровая служба обслуживает все направления. Бухгалтерия работает централизовано, каждое предприятие ведет свою отчетность, а управленческий учет (бюджеты, движение денег, прибыли, убытки), наоборот, — общий».

В «Агро-Траст» считают, что, поскольку бизнесы корпорации — достаточно разноплановые, не имеет смысла объединять их информационные поля в единую базу данных. Однако для ведения бухгалтерского учета и формирования исходных данных для управленческого учета существует единая информационная платформа. На базе данной платформы автоматизированы система регистрации договоров корпорации, система проведения безналичных платежей корпорации, система бухгалтерского и оперативного учета. Кроме этого, в структуре материнской компании функционирует департамент АСУ, который занимается автоматизацией бизнес-процессов и имеет ряд собственных интересных разработок, которые были внедрены в текущую бизнес-практику корпорации.

Структура системы управления персоналом состоит из департамента управления персоналом и отделов персонала «на местах». Зона ответственности центрального департамента — функции, которые централизованы материнской компанией. Это бухгалтерский и управленческий учеты, экономика бизнес-направлений, управление денежными средствами, юридическое сопровождение, безопасность.

Бюджетирование всех бизнес-направлений в корпорации ведется централизовано, эта функция реализуется силами финансово-экономического департамента. Каждое бизнес-направление имеет свой бюджет, который рассматривается и утверждается на бюджетном комитете в соответствии с утвержденным регламентом. Соответственно, все вопросы развития того или иного бизнес-направления «Агро-Траста» с точки зрения финансирования принимаются на бюджетном комитете. В его состав входят председатель совета директоров, президент корпорации, вице-президент по инвестициям, вице-президент по экономике, руководители бизнес-направлений.

Стратегия на автомате

«Опыт тысяч преуспевающих компаний из многих стран мира показывает, что внедрение корпоративных стандартов и автоматизация позволяют не только стремительно развиваться, но и увеличивать стоимость управляемого бизнеса. Потенциальный инвестор в первую очередь интересуется тем, насколько быстро он сможет начать управление объектом инвестиций. Использование современных технологий, признанных во всем мире, убедит его в том, что приобретаемый объект имеет дополнительную ценность. При покупке автомобиля за опцию улучшенной системы рулевого управления и повышенный уровень безопасности обычно принято доплачивать», — говорит Дмитрий Слиньков.

Марина Гуляева рассказала «СУ», насколько в настоящее время востребована услуга ГК «ИНТАЛЕВ» по постановке системы стратегического управления для холдинговых и управляющих структур: «Эта услуга становится все более актуальной. Во-первых, нашими заказчиками, как правило, являются многоуровневые компании, имеющие несколько видов бизнеса, а во-вторых, все чаще собственники, ведущие бизнесы различных направлений, понимают, что намного эффективнее использовать ресурсы и управлять ими при стратегическом объединении в рамках холдинговой структуры. А для того, чтобы управление было эффективным, и необходимы разработка стратегии развития как холдинга в целом, так и отдельных его стратегических бизнес-единиц, система контроля показателей деятельности направлений, отслеживание финансовых потоков, управление инвестициями. Использование инструментов слияний/поглощений предусматривает наличие зрелой пакетной концепции системы управления, автоматизированной, продуманной и апробированной на практике системы подключения «новичков« в единую управленческую информационную базу. Такой подход позволяет интегрировать вновь присоединяемые бизнесы и предприятия эффективно, с наименьшими потерями ресурсов. Поэтому все чаще к нам обращаются за этой услугой».
По словам Гуляевой, задача внедрения в многопрофильном предприятии сложнее, чем в монопредприятии. Например, при постановке системы управления финансами в многоотраслевой компании перед ГК «ИНТАЛЕВ» стоит нетривиальная задача по консолидации плановых и фактических данных, в которой можно выделить два аспекта: методологический и технический.

С какими же проблемами можно столкнуться при разработке методологии? Во-первых, это наличие нескольких зачастую разных видов деятельности со своей спецификой: в холдинге могут присутствовать и торговая деятельность, и производство, и, к примеру, строительство. Во-вторых, у юридических лиц, входящих в холдинг, могут быть разные системы налогообложения. В-третьих, в холдинге обязательно присутствуют хозяйственные отношения между «своими», связанными компаниями — появляются внутрихолдинговые обороты, от которых при консолидации необходимо «очищать» отчетность. Кроме того, есть задачи по разнесению накладных расходов управляющей компании между бизнесами, для расчета истинного финансового результата деятельности каждого бизнес-направления. «Таким образом, необходимо унифицировать учет — разработать единые принципы учетной политики, единые форматы отчетности, единые перечни статей расходов и пр., — утверждает Марина Гуляева. — Пример из практики: в проекте по внедрению системы бюджетного управления для холдинга, состоящего из 23 юридических лиц и пяти видов деятельности, при проектировании бюджетной структуры, учитывающей все виды деятельности, было учтено более 100 статей затрат».

Что касается технической части, то эта задача не столь сложна. Но и здесь есть свои «подводные камни». «Как правило, в холдинговых структурах нам приходится сталкиваться с целым «зоопарком« программных продуктов: различные учетные системы, специализированные ПО, используемые в отдельных подразделениях, отсутствие интеграции систем между собой и, конечно же, большое количество баз данных. А перед нами стоит задача по созданию единой информационной системы, в которую интегрированы разные системы и организован доступ различным категориям пользователей», — добавляет Марина Гуляева.

Улучшения, происходящие после внедрения, выражены в росте стоимости бизнес-портфеля холдинга.