— Дмитрий Юрьевич, сколько вам лет, как давно и с чего началась ваша карьера?

— Сейчас мне 26. Первыми интернет-проектами я начал заниматься в 15 лет. Проекты были игровой направленности — различные игровые интернет-порталы. В 17 я участвовал в реализации уже большого игрового проекта для компании Mail.ru, которая тогда называлась Port.ru. Затем работал в компании «Новый Диск», участвовал в проектах для «1С» (в которую, кстати, меня приглашали работать), где занимался также различными игровыми направлениями. В то время для меня это было хобби, которое не занимало весь мой день, но за которое хорошо платили.

— То есть все началось с увлечения компьютерными играми?

— Сначала к компьютеру у меня был праздный интерес, как и у многих мальчишек: я играл в компьютерные игры. А когда в Новосибирске появился Интернет, я уговорил родителей, чтобы мне его непременно подключили. И как только я попал во Всемирную паутину, грани моего мировоззрения расширились, появилась возможность развиваться. Ну а дальше направился туда, куда больше лежала душа.

Во время работы над игровыми проектами я познакомился с генеральным директором компании «Авалар» Александром Лысковским. Саша пригласил меня в проект, который, с одной стороны, был связан с игрой, которую делали для заказчика, а с другой стороны, с интернет-порталом — сообществом, где было нужно собирать геймеров и продавать им различные услуги. Проект мы делали около двух лет. А дальше… Могу только сказать, что масштабы и стратегия «Авалара» того времени не совсем вписывались в мои карьерные интересы.

— Вы почувствовали потолок?

— Примерно так. Но не управленческий. Я никогда не был просто менеджером. Я руководил департаментами, отвечал за проекты с огромными бюджетами. Для IT-рынка Новосибирска того времени это были колоссальные деньги. Люди, которым небезразлична карьера, на мой взгляд, делятся на две категории: одним нужна позиция и красивая должность, которыми они гордятся; другие упираются в потолок самой компании, и с этим ничего нельзя поделать. Моя ситуация была именно такой. У меня до сих пор отличные отношения с Сашей Лысковским, но просто у компании была одна стратегия (дистрибуция shareware-игр на Западе), а мне хотелось развиваться в другую сторону.

Мне в тот момент было интересно заниматься западными рынками и не маленькими, а большими серьезными играми, например такими, которые делает компания «1С». Деятельность заключается в лицензировании западного продукта, локализации его для российской аудитории и выпуске на российский рынок. Ну и плюс стратегия компании: если она сфокусирована только на этот сектор рынка (дистрибуцию shareware-игр для западных рынков. — «СУ»), мне это неинтересно.

В тот момент я находился в поиске нового перспективного направления и обратил взор на мобильный рынок, который тогда только зарождался. Я понял, что созданный мобильный игровой продукт сможет собрать аудиторию в разы большую, чем игра, которая выпускается на компакт-диске и продается 100-тысячным тиражом. В такую игру поиграет 100–200 тысяч игроков. Мы же, будучи в бизнесе VAS, сделали игру «Пиранья», которая собрала более миллиона игроков.

Я начал этим заниматься, потому что, во-первых, это сумасшедшие масштабы. Во-вторых, потому что данный продукт является многопользовательским. Это сейчас выпускается множество игр, в которые может играть одновременно несколько человек, а тогда по сути на рынке были Counter Strike и еще пара сетевых игр. Меня привлекала и возможность игрового креатива, потому что ты сам постоянно придумываешь и творишь. Еще одно преимущество — скорость разработки. Над мобильной игрой не нужно сидеть два года. Цикл их разработки гораздо быстрее, чем цикл разработки игр на дисках. Ну и еще один неоспоримый плюс — мобильный контент тогда был инновацией. Не секрет, что работать в числе первых игроков на зарождающемся и растущем рынке гораздо проще, чем выходить на рынок сформированный.

— Тогда вы организовали собственную компанию. Кстати, сколько вам тогда было лет?

— Мне было 20. Был 2002 год — очень удачное время для того, чтобы выйти на этот рынок. В Новосибирске существовала одна компания, занимающаяся производством услуг мобильного контента. В целом по России было не больше пяти компаний, но никто из них не делал игры. В основном производились сервисы знакомств, прогнозов погоды, гороскопов, курсов валют и тому подобное.

Мы позиционировали нашу компанию как производителя игр для мобильных телефонов и шли по этому пути. Причем выходить на рынок было достаточно просто, потому что тогда еще не существовало конкурентного поля. Мы приходили к любому из существующих на тот момент 50 операторов, объясняли суть услуги. Но были и сложности. Я сейчас сам диву даюсь, когда вспоминаю, как мы умудрялись работать с таким количеством разбросанных по всей стране операторов. Нам приходилось продавать себя, продавать свою услугу, договариваться о запуске.

Это был колоссальный труд. Для подписания контракта приходилось ездить в каждый крупный город. На разработку первой игры ушло около полугода. Окупились инвестиции за полтора месяца.

— Руководители многих компаний, которые работают на рынке IT и VAS, достаточно молоды. На ваш взгляд, топ-менеджмент данной сферы обладает какими-то общими чертами, отличающими их от топ-менеджмента других сфер?

— На мой взгляд, эти люди мыслят совершенно по-иному. Это другое поколение, у которого нет догм относительно того, что какие-то процессы должны проходить только так и не иначе. Во многих сферах бизнеса работа продолжается по старинке. Я каждый день поражаюсь уровню обслуживания клиентов в любой сфере, с которой мне приходится сталкиваться. Это удручает все сильнее и сильнее, потому что бизнес строится по принципу «Что тебе еще нужно? Скажи спасибо, что тебе вообще что-то продали».

И никто не пытается зарабатывать деньги так, чтобы ему их платили осознанно. Я считаю, что оптимальный вариант должен выглядеть так: клиент сначала пробует продукт или услугу, и если ему нравится, он платит.

Но на многих рынках уровень конкуренции еще невелик. На нашем рынке конкуренция огромна, и многие продукты сначала даются на пробу, а потом за них берутся деньги. Так что если продукт плохой, денег тебе никто не принесет. И ты должен бороться за своего клиента. Мы думаем не о том, чтобы один раз продать какой-то товар. Для нас корень бизнеса состоит в том, чтобы этот клиент сделал несколько покупок и делал их регулярно. Для этого мы выстраиваем программы лояльности, маркетинговые программы, различные CRM-решения.

— А может ли управленец, работающий на традиционных рынках, стать эффективным на рынке VAS?

— Наверное, можно прийти и быть эффективным. Если человек неглупый, он сможет адаптироваться и вникнуть в любой бизнес. Для меня эта тема была интересной, поскольку я люблю разбираться в новых для себя темах. Если у тебя наступает период, когда ты можешь делегировать полномочия, то начинаешь изучать какой-то новый бизнес или направление.

Конечно, сразу работать в новом формате не получится. Чтобы вникнуть в суть бизнеса, необходимо минимум полгода. Потом еще полгода новичок будет набивать шишки. Но если человек упорный и талантливый, я думаю, он будет отличным специалистом в этой сфере. Конечно, гением этого рынка ты не станешь. За год вряд ли можно начать разбираться в рынке так, как разбираются в нем люди, поработавшие пять–десять лет. Но, еще раз повторю, все зависит от человека.

— Насколько вопрос оптимизации рабочих процессов актуален для сферы VAS?

— Оптимизация — это по сути сокращение бюджета и расходов. И этим все сказано. Если у тебя процесс автоматизирован, ты тратишь меньше средств, а обслуживание при этом более качественное. И если у тебя не сырьевой бизнес, который достался тебе по наследству, если он заключается в оказании той или иной услуги, а ты хочешь, чтобы твой клиент остался доволен этой услугой и возвращался к тебе снова и снова, то оптимизировать процессы просто необходимо. Мы работаем над этим, и обязательно будем проходить сертификацию. Вовсе не потому, что от нас этого требуют иностранные партнеры. Мы делали огромные проекты для совершенно разных клиентов: для американской Motorola, или вот недавно сделали ряд проектов для The Walt Disney. У них очень жесткая система приемки, много требований, но им не нужны были наши сертификаты, потому что лучший сертификат — готовые проекты.

Я считаю, что к оптимизации должна стремиться каждая компания. Просто в разных компаниях свои сложности. Подготовка к сертификации или серьезной автоматизации требует большого управленческого ресурса. Управленцы должны посвящать этому много времени, и самое главное — им нужно работать с персоналом в плане перестройки сознания и привычек. Когда люди привыкли делать так, а теперь нужно работать иначе, по регламенту, им нужно время на адаптацию к новым условиям.

— А не возникали ли у вас проблемы с субординацией персонала из-за того, что вы моложе многих ваших сотрудников?

— Нет. В современном мире возраст не имеет значения совершенно.

— Вы утверждаете, что большей динамики, чем на рынках VAS, встретить пока сложно. А вам динамики пока хватает? О других сферах бизнеса не подумываете?

— Пока я смотрю в сторону дальнейшего развития Next Media Group, по крайней мере на ближайшие несколько лет. В течение этого времени основные усилия будут направлены на рынки стран СНГ и Европы. Мы уже работаем на них. Задача состоит в увеличении доли. Иностранные рынки меня интересуют гораздо больше российского. У нас есть серьезные, сложные, конкурентоспособные решения, которые должны быть реализованы далеко за пределами России. Я думаю, через год мы откроем несколько офисов в других странах. Сейчас работаю над тем, чтобы степень моего участия в проектах постепенно сокращалась. Это то самое делегирование полномочий, о котором я говорил.

Проектами должны руководить сотрудники, я же хочу заняться другими рынками, мне это интересно, интересен новый опыт, новый драйв. На российском рынке все понятно: если ты делаешь качественные услуги, то наращиваешь имеющуюся клиентскую базу. А вот на новых рынках нужно работать так же, как мы работали в 2002 году, — прорубая себе дорогу.