— Виктор Христофорович, как давно на предприятии началось освоение Кайдзен, какие ставились цели? В связи с чем вообще было принято решение об освоении этой концепции?

— Работы по внедрению принципов «бережливого производства» на автомобильном заводе «Урал» «Группы ГАЗ» стартовали в 2004 году. В 2005-м на предприятии была образована дирекция по развитию производственной системы, в которую вошли двенадцать специалистов. На первых этапах автозавод прибегал к помощи консультантов Горьковского автозавода — первого предприятия в России, вставшего на путь «бережливого производства», — и швейцарского «Кайдзен-института». Цель заключалась в повышении конкурентоспособности завода, нацеленного на то, чтобы наше предприятие стало предприятием мирового уровня.

А решение… В нынешних рыночных условиях, таких жестких, как в сегменте производства и продаж большегрузных автомобилей, способность меняться в соответствии с современными тенденциями — ключ к успеху. Остановился на минуту — и ты уже аутсайдер. Автомобильный рынок, на который в настоящее время усиленно продвигают свои марки иностранные концерны, и без того насыщен — сюда стремятся попасть и европейские, и азиатские производители. И какими бы крепкими ни были традиции в области производства грузовиков в России, неудачников рынок не потерпит, на старом багаже далеко не уедешь. Мы не имеем права на то, чтобы стоять на месте. Необходимо развиваться, меняться, перестраиваться.

— Расскажите, пожалуйста, об опыте внедрения. Как оно происходило и происходит?

— На ОАО «АЗ «УРАЛ» внедряются принципы «бережливого производства» на основе производственной системы «Тойота продакшн систем» (TPS). Это позволит существенно снизить затраты на изготовление основного продукта, что положительным образом сказывается на себестоимости и конечной цене наших грузовиков. Уже на первом этапе ее внедрения на автомобильном заводе были достигнуты заметные экономические результаты. В течение первого года внедрения системы Кайдзен объемы реализованной продукции выросли на 22,4%, прибыль увеличилась в два раза, на 30% уменьшились потери и снизились запасы незавершенного производства, повысилось качество продукции, укрепилась дисциплина. Производительность труда выросла в 2,2 раза, дефектность на один автомобиль сократилась в 15–20 раз.

При внедрении новой производственной системы мы уделили самое пристальное внимание условиям труда: чтобы у работников все было под рукой, чтобы они не осуществляли лишних перемещений в поисках инструментов или заготовок, чтобы были исключены травматизм и несчастные случаи на производстве. Хочу подчеркнуть, что ежедневные утренние совещания на автомобильном заводе теперь проводятся непосредственно на главном конвейере. И первый пункт повестки — травматизм. Если случилось ЧП, мы моментально формируем комиссию и сразу же после сводки выезжаем на место, чтобы принять оперативные меры и исключить вероятность рецидива. Повышаем требования к руководителям среднего звена — начальникам цехов, мастерам и бригадирам. Заставляем их проводить инструктажи не формально, «для галочки», а реально. И мы добились существенного снижения уровня травматизма на предприятии.

— Скажите, а насколько быстро люди привыкают к новому характеру работы? Ведь ход рабочих процессов вырабатывался годами.

— Совсем не быстро. Основная сложность при внедрении системы Кайдзен — сопротивление персонала. Безусловно, процесс внедрения любого новшества идет непросто. Не всегда легко объяснить слесарю с тридцатилетним стажем, что он — профессионал высшей категории, а организовывает свою работу недостаточно эффективно. Люди слишком часто употребляют формулировку «а мы всегда так делали», не понимая, что времена и требования изменились. Но нас изначально предупреждали, что сопротивляемость реформам — это самый главный барьер на пути к успеху.

Поэтому сегодня мы требуем, чтобы каждый служащий автозавода — от рабочего до топ-менеджера — менял свое сознание, формировал новое представление о своей деятельности в соответствии с идеалами «бережливого производства». Правильно мотивировать внедрение системы Кайдзен и позиционировать достижения через призму улучшений условий труда каждого отдельного сотрудника — это наш ключ к успеху. Я убежден, что люди, которые трудятся сегодня на предприятиях, где произошло внедрение новой производственной системы, стали более ответственно относиться к работе, ценить свои рабочие места и уже добровольно никуда с предприятия не уйдут. При этом не надо забывать, что система Кайдзен — это эволюция, а не революция. Она не требует моментальных изменений. Недаром на японских предприятиях говорят, что меняться к лучшему надо маленькими шагами, но ежедневно.

Когда добиваешься результата за счет инструментов «бережливого производства», меняется и само отношение к проблемам. Например, в этом году металлурги подняли цены на свою продукцию. Но мы не стали бороться с ними при помощи писем, адресованных различным государственным инстанциям, а просто-напросто разработали мероприятия по снижению затрат на данную сумму. И реализовываться эти мероприятия будут с помощью инструментов новой производственной системы.