— Что, кроме работы в разных особо не связанных друг с другом сферах бизнеса, отличает именно многоотраслевой холдинг?

— Один из атрибутов — выстроенная на единых стандартах точная система управленческой отчетности по всему холдингу, которая дает возможность дистанционного доступа и анализа к любому уровню документооборота, начиная с первичных документов. В нашем случае, находясь в Москве, мы можем видеть, что происходит на всех направлениях и на каждом отдельно взятом предприятии. У нас достаточно высокая точность анализа ситуации: действует ежедневная и ежемесячная отчетность, мы располагаем статистикой за несколько лет, у нас есть возможность видеть и анализировать колебания, понимать их причины. Это первая самая необходимая вещь. Вторая — это то, что холдинг должен иметь стратегию инвестиционного развития каждого сектора. Третья — должен быть единый подход к выбору кадров.

— А нужна ли многоотраслевому холдингу управляющая компания, которая могла бы выполнять функции кадровой службы и иные функции для всего холдинга?

— Организовывать или нет управляющую компанию, каждый принимает решение сам, причем желательно исходить из здравого смысла. Если активы многоотраслевого холдинга находятся в разных регионах (у нас они, например, разбросаны по девяти часовым поясам), то организовывать единую кадровую службу будет неэффективно, люди не смогут ездить на собеседования за тысячи километров. Есть австралийская компания Macquarie, которая занимается управлением аэропортами в 20 странах. В их центральном офисе работает 15 человек. Вот это интересный пример эффективной организации реализации управленческой функции.

На самом деле, едины ли или нет у вас кадровая, инженерная службы, PR-отдел и так далее, не особо важно. Каждый холдинг организовывает все эти моменты так, как ему удобно, это непринципиально. Принципиальным в создании крупных холдингов являются информация, анализ, выбор людей, их мотивация и контроль их деятельности. Если уметь делать эти пять вещей, можно построить холдинг, состоящий из любых направлений.

— Роман Викторович, а при помощи чего собственник либо другое лицо выбирает эти направления? И как это происходило в вашем холдинге?

— Решение об участии в новых секторах — это всегда решение того человека, который занимается стратегией. Это может быть собственник, решение может быть принято коллективно советом директоров, это может быть решение делегированного менеджмента. Идеи относительно того, чем далее заниматься нашей компании, одним из акционеров которой я являюсь, во многом исходили от меня. В определенный момент мы задумались и описали для себя наши конкурентные преимущества. В итоге было сформулировано, что мы являемся группой, которая хорошо ориентируется на любых новых рынках и успешна в осуществлении индустриального девелопмента, по сути — антикризисного управления и последующего развития на тех рынках, которые не требуют огромных капиталовложений. То есть это различные нишевые рынки.

Нам интересно быть на них одними из лидеров, поэтому мы всегда выбираем сектор, который в силу различных обстоятельств не развит, находится в кризисе или, другими словами, никому не нужен. Мы оцениваем этот сектор, проводим экспертизу, аналитическое исследование и на основе полученных данных выстраиваем стратегию по созданию в этом секторе компании-лидера. Далее мы начинаем приобретать и инвестировать, и в конце концов в каком-нибудь ограниченном секторе мы получаем компанию-лидера.

Затем мы можем принять решение о ее продаже с тем, чтобы искать для себя новое применение сил, либо мы можем оставить бизнес, потому что он нам нравится эмоционально. Дело в том, что в жизни каждого человека, будь то работа или личные отношения, вещей, которые нравятся, гораздо меньше тех, которые не нравятся. И если в силу определенных обстоятельств ты нашел вещь, которая тебе нравится, то зачем же от нее избавляться и завтра начинать искать что-то новое?

И таких прорывов в секторах мы делали несколько. На сегодняшний день мы являемся второй компанией в речном транспорте России. Мы построили речной холдинг. Мы являемся самой крупной в России компанией, занимающейся сложным судостроением, в том числе и на экспорт. То есть создан судостроительный холдинг. Мы являемся не самой большой в финансовом плане, но самой диверсифицированной компанией, реализующей инвестиционные программы развития региональных аэропортов. Мы являемся компанией номер один по строительству оптоволоконных линий связи.

— А бывали ситуации, когда вы начинали работать в секторе, но затем прекращали это?

— Да, ситуации, когда сектора нам становятся неинтересны, случаются. Один из примеров — производство авиационных компонентов. Мы хотели сделать компанию по производству авиационных компонентов и систем гидравлики, которая была бы заметна в международной системе разделения труда. Но мы отказались от этой идеи, поняв, что во многом она будет завязана на различные меры государственной поддержки авиапрома и на его производительность. Мы поняли, что сделать эту компанию как отдельную и независимую в России не получится, она должна быть интегрирована в какой-то крупный авиационный холдинг. Так что мы занимаемся далеко не всем, что нам попадает на стол.

— Насколько досконально, на ваш взгляд, в видах бизнеса должен разбираться собственник многоотраслевого холдинга?

— Собственник вообще не должен быть профессионалом в сегментах бизнеса, которыми он владеет. Он должен принимать профессиональные стратегические, а не тактические решения. Схема работы и развития бизнеса в любом сегменте одинакова. Первое — нужно найти бизнес-идею. Второе — вы производите экспертный анализ этой бизнес-идеи, нанимаете иностранных или российских консультантов, которые говорят вам, что будет происходить с данной отраслью через 5 или 10 лет. Многие тенденции, которые мы сейчас видим в России, на самом деле не уникальны. Например, мы изучали работу сетевых компаний, управляющих аэропортами, в разных странах мира. И наиболее близкий аналог того, что происходит в России, мы нашли в Канаде и Чили. Это две больших страны с очень низкой плотностью населения, с неразвитой сетью автомобильных дорог и необходимостью перелетать с места на место. И мы смотрели, как там решаются эти задачи.

Вы получаете экспертную оценку, сравниваете ее с существующим опытом и выстраиваете для себя некую стратегию. Потом ваша задача — под эту стратегию найти человека или людей, которые способны работать и готовы на то, чтобы потратить свою жизненную энергию на осуществление проекта.

Я, приходя в отрасль, провожу встречи и интервью, после которых можно составить рейтинг, кто из управленцев в этой отрасли является профессионалом. Вы выбираете около 100 человек — лучших профессионалов в отрасли. Идеальный кандидат должен обладать следующими характеристиками: во-первых, он должен быть профессионалом. Во-вторых, он должен быть очень энергичным, потому что такие вещи нельзя делать расслабленно. Человек должен иметь энергетику для того, чтобы обогреть собой, например, кусок холодной Сибири, тратя на это свои силы, организуя процессы. И третьей составляющей такого управленца должна быть порядочность. Кроме этого, нужно выбрать из управленцев такого, у которого произошел прирост прибыли. Такому человеку можно отдать все полномочия, он все сделает.

— Всегда ли управленцу стоит отдавать в руки все управленческие и финансовые рычаги?

— Здесь стоит исходить из этапа бизнеса. Бизнес разных этапов соответствует разным видам стратегии. Есть бизнес start-up, когда берется что-то новое, формируется спрос на него и в итоге — рынок. Вторая бизнес-идея — это антикризисное управление. Есть третья бизнес-идея, которая заключается в инвестиционном развитии, когда бизнес достаточно прибыльный, нужно просто его развивать. И есть четвертая бизнес-идея поддержания и оптимизации существующего бизнеса, когда в силу определенных обстоятельств вложение дополнительных средств не приведет к повышению его эффективности.

По этой классификации мы занимаемся второй и третьей позициями: инвестиционным развитием после антикризисного управления. Мы не занимаемся start-up, потому что это требует очень высокой скорости поиска и воплощения новых идей, и для этого нужно быть профессионалами в очень узкой отрасли. Мы не занимаемся четвертым видом бизнес-модели, поскольку для этого нужно выстраивать большой моносекторный холдинг. Этим занимаются транснациональные корпорации, покупая предприятия одного профиля по всей стране.

Соответственно, в зависимости от того, каким из четырех видов бизнес-моделей занимается компания, собственник дает разные полномочиям топ-менеджерам. На start-up у управленца должны быть очень большие полномочия, потому что фактически собственник должен соглашаться на то, что 70% его решений будет неправильными. По антикризисному управлению главным моментом является наличие единого и согласованного плана, который, конечно, может модифицироваться в зависимости от того, как меняется ситуация. Менеджер по антикризисному управлению действует в рамках этого плана. То есть он является творческим исполнителем. Он имеет достаточно большой объем полномочий, потому что должен принимать большое количество текущих микрорешений. Он должен принимать их сам, для этого не нужно никого собирать и ни с кем советоваться.

На третьем — инвестиционном — этапе развития принципиальным является контроль менеджмента за соблюдением смет и параметров бизнес-плана. И в течение четвертого этапа экстенсивного развития, или поддержания готового бизнеса и повышения его рентабельности и доходности, задача менеджмента сводится к тому, что он режет, оптимизирует затраты.

— Что, на ваш взгляд, является самым сложным при управлении многоотраслевым холдингом?

— Почему в России мало людей, которые успешно выстроили холдинговые компании? Основная сложность — отсутствие большого количества профессионально подготовленных людей. Их нет. Очень сложно собрать людей, которые понимают, что они делают, как они отчитываются перед вами. В регионах невозможно найти управленцев, их нужно привозить из Москвы.

Причина данной ситуации сложилась исторически. В период социализма считалось, что должна быть ротация кадров, и секретарь райкома мог стать руководителем крупного завода, а секретарь горкома ВЛКСМ мог возглавить колхоз, хотя у него других формальных оснований делать это не было. А в результате происходило культивирование непрофессионализма. И в данный момент Россия — страна непрофессионалов, когда каждый считает, что может заниматься, чем хочет. Но я думаю, что со временем это будет уходить. Со временем люди поймут, что основные конкурентные преимущества могут быть в специализации. Специализация может быть самая разная: географическая, продуктовая, клиентская, в зависимости от места в общественном разделении труда. У нас специализация в виде бизнес-модели. В России холдингов, подобных нашему, около 10.